本书作者，布兰登·罗伊尔，出生于加拿大，毕业于芝加哥大学。在哈佛大学完成写作课后，他先后撰写了十几本书，五次获得国际图书奖，总统图书奖金奖，以及全球电子书奖。布兰登任职Kaplan（世界上最大的备考机构）期间，不断打磨他的教学理论，最终总结成一系列定义写作，语法，数学和逻辑的关键学习原则。他的同系列书籍还包括《一本小小的红色写作书》《一本小小的紫色概率书》，以及《一本小小的绿色数学书》。看完他的写作书和逻辑书，发现这一系列书籍可读性高不枯燥，而且实操性强，书中搭配有很多练习。
本书提炼出一套逻辑推理概念，能帮助我们在学习和生活中更好地进行逻辑思考。全书共分为5章，提供了50种推理法则。第1章的主题是“感知和思维模式”，告诉我们，每个人在吸收和判断信息时，都会受到主观意识的干扰，都会存在偏见，在学习逻辑推理的过程中，我们必须认识到这一点。第2章的主题是“创意思考”，进行创意思考最有用的方式就是“重述问题”。解决问题过程中最重要的一步是问自己：“这个问题是我自己想象出来的，还是真实存在的？”发挥想象，重新定义问题，这本身就是解决问题的一种有效方式。第3章的主题是“决策”，提供了一些具体方法，帮助我们梳理和量化决策流程，比如“决策矩阵”，“决策树”，权重分析和效用分析等。第4章的主题是“论述分析”，告诉我们如何将一个论述分解为论点、论据、关键假设，以及如何在论述过程中理解、攻击个捍卫敌我双方的观点。作者在第5章提供了一些更高级的逻辑推理工具，同时告诉我们如何从逻辑推理的角度来发现日常生活中的逻辑漏洞。
一、感知和思维模式
选择性感知
人们往往会更加留意那些自己需要或喜欢的信息，而忽视真实的信息，他们更愿意看到自己“想要看到的”世界，而不是真实客观的世界。”If all you have is a hammer, everything looks like a nail.”
选择性感知和巧合时间的背后，隐藏的是“光环效应”。光环效应，是指人们总是喜欢根据某起单一事件或某个单一特质来积极地看待某个人、某个地点或某个事物
二、如何做决策
一些决策方法
- 利弊分析法
画个 “T” 字图，在两侧分别写出某个选项的利与弊即可。在进行利弊分析时，如果能对每个利弊点进行量化，效果会更好。 - 矩阵分析法
即两行两列矩阵，将两种物品放在两种情况下考量，从而产生四种可能的结果。比如，著名的时间管理矩阵（把时间用来处理 “重要却不紧急” 的事情）。
使用矩阵法分析时，要确保所有数据 “相互独立，完全穷尽”。相互独立，指所有数据信息彼此不重合；完全穷尽，指这些信息的数量是确定的。 - 决策树
用图形的方式列出某个决策可能导向的多种结果。 - 概率树
每一根树枝代表出现这种结果的概率，概率树所有的树枝之和必须等于1（100%）。 - 加权排序法
可以帮你通过加权平均值来找到答案。要想计算加权平均值，需要把每个事件乘以对应的权重，然后把结果相加。在处理概率事件时，需要把每个事件乘以其对应的概率，然后把结果相加。
加权平均值很大程度上取决于我们的直觉，一件事越重要，我们给予的权重就会越高。
权重之和通常为1或100%，遇到特殊情况时，可给每一个选项赋予固定权重，此时权重之和也可以不等于1。 - 效用分析法
分析某个结果对我们有多大用处。效用分析通常跟概率一起使用，效用指的是 “我们想要什么”，概率则是指 “我们得到什么”。
用期望值来评估选项，期望值=效用（某种结果带给我们的心理满足度）x 出现这种结果的概率
怎么计算效用？把最想要的结果效用界定为100，然后以此为标准，将其他结果在心目中的地位依次递减。每一种选择的效用最好是10的倍数（因为好计算，而且效用作为一种心理感受也不可能会精确到个位）。 - 沉没成本
任何已经发生的成本都不应该影响到你对未来的决策。唯一能影响你未来决策的因素是两种选择的利弊分析。
三、如何进行论述分析
- 什么是论述？
论述，指的是一个有论据支撑的观点或陈述。
论点：指作者或演讲者要表达的主要观点。
论据：包括作者或演讲者为了支持自己的论点而举出的事实、例子、统计数据、调查结果或其他相关信息。
关键假设：作者或演讲者没有说出来的能证明自己观点的想法，即 “作者或演讲者认为不言而喻的东西”。
论点=论据+关键假设 - 怎么分析论述？
要想驳倒一个人，通常有两种方式：质疑对方的论据，或者攻击对方的论述过程。 - 五个常见的推理漏洞
（1）把橘子跟苹果做比较：在进行对比时，我们所用来对比的事物之间一定要具有可比性。
（2）以偏概全：要想真正有代表性，有说服力，选择的样本必须在质和量上都能代表整体。量：样本数量足够大，质：样本选择随机，整体内部不同的子类别都能在样本中占有一席之地。
（3）对相关的证据视而不见：要想保持客观，就要列出所有与手头问题相关的证据。
（4）混淆因果关系：讨论两件事情是否存在因果关系时，首先要考虑这两件事之间是否有关系。如果两件事之间确实有关系，那么二者是因果关系，还是只是相关而已。如果二者确实相关，就要判断关联度高还是低。如果二者确实存在因果关系，就要判断是正向因果，替代性因果，还是反向因果。
（5）在执行计划时没有提前考虑到可能的瓶颈
计划不一定会变成现实，有四个原因：
- 做计划的人没有动力、欲望或毅力去做这件事
- 做计划的人缺少必要的技能来执行计划
- 做计划的人没有机会或经济实力去执行计划
- 出现了一些意想不到的瓶颈（如体力、经济、技术或物流等方面），导致计划无法实现